O efeito Lúcifer

Alguma vez você já teve a sensação de ter feito algo ruim, mas que aquilo não tinha a ver com você? Uma explosão de raiva, algo impensado que possa deliberadamente ter prejudicado outrem, ou outra atitude extrema que normalmente não teria? Pois você pode ter agido sob influência do efeito Lúcifer.

O termo tem origem no famoso estudo do Presídio de Stanford, realizado quatro décadas atrás pelo psicólogo americano Philip Zimbardo, na Universidade de mesmo nome. Na ocasião Zimbardo foi responsável por uma experiência que ficaria célebre por seu dramático desfecho.

Através de um anúncio no jornal, ele recrutou estudantes de graduação para participar de uma pesquisa: recriar num laboratório o ambiente de uma prisão, de forma a estudar o comportamento dos seus participantes. Mas o que era para ser um inocente experimento em psicologia, terminou revelando um lado sombrio do ser humano.

Divididos aleatoriamente entre guardas e prisioneiros, os voluntários paulatinamente assumiram papéis macabros e foram tomados por um estranho comportamento, que mais tarde seria batizado com o título deste artigo. Guardas tornaram-se implacáveis algozes, enquanto que os cativos transformaram-se em alvos submissos de até então impensáveis crueldades.

Que estranhos mecanismos teriam tornado possível tamanha transformação? Que malignas influências seriam capazes de operar tão dramática metamorfose?

Planejado para durar duas semanas, o experimento precisou ser interrompido depois de apenas seis dias, de tão insuportável o ambiente que fora criado. Ainda assim, o próprio líder do empreendimento permanecia alheio ao que ali ocorria – tanto que o encerramento do estudo só se deu após o alerta de visitantes externos. Tão imerso estava em seu papel, que Zimbardo não enxergava as atrocidades praticadas embaixo do seu nariz.

O experimento do Presídio de Stanford trazia à tona o indelével e muitas vezes imperceptível poder do ambiente sobre as pessoas. A poderosa influência do contexto sobre o comportamento humano, das situações sobre a disposição interna, da coletividade sobre a individualidade.

Para o pesquisador, o opressor funcionamento de uma instituição como uma prisão – ou uma empresa – servia como uma poderosa ilustração do poder de forças sistêmicas e situacionais sobre uma ilusória sensação de invulnerabilidade do caráter. Revelava, assim, o impacto tóxico de sistemas doentes e situações extremas, fazendo com que pessoas boas se comportassem de forma patológica, opostas à sua própria natureza.

Ambientes altamente competitivos, potencializados por fatores como concorrência exacerbada, grandes cobranças por resultados ou mudanças constantes expõem seus participantes a pressões para as quais não estão preparados. Nestes cenários, onde suas experiências passadas não servem como balizadores de atitudes futuras e as regras estabelecidas não se aplicam, pessoas estão mais suscetíveis à degeneração, pois seus sistemas de recompensas são diferentes dos habituais e, deste modo, suas expectativas são violadas.

Numa empresa – assim como na maioria das instituições – as situações reformulam os sistemas e criam contextos comportamentais que influenciam as ações humanas daqueles sob o seu controle. Em algum momento, sistemas adquirem vida própria, tornando-se entidades autônomas e independentes, tanto dos que os iniciaram, quanto daqueles (aparentemente) no controle. Eles desenvolvem, então, suas culturas individuais formando, conjuntamente, o próprio tecido de uma sociedade.

Deste modo, sistemas doentes acabam por contaminar também suas engrenagens, disseminando sua influência negativa por todo o ambiente.

Zimbardo identificou, ainda, os sete passos que podem fazer com que pessoas boas sejam capazes de atitudes ruins: dar o primeiro pequeno passo sem pensar; desumanização própria (quando se está anônimo numa multidão, sua maldade é diluída entre os demais); desumanização do outro (é mais fácil fazer mal a alguém quando não se vê ou não se sabe quem é essa vítima); difusão da responsabilidade pessoal; obediência cega à autoridade; adesão passiva às normas do grupo; e tolerância passiva à maldade através da inatividade ou indiferença.

O Experimento de Stanford serviu para alertar que a linha imaginária que gostamos de traçar entre nós, pessoas boas, e eles, pessoas más, talvez não seja tão impermeável quanto nos conforta pensar que é.

Mostrou, além disso, que todos nós temos a capacidade de sermos santos ou pecadores, altruístas ou egoístas, gentis ou cruéis, dominantes ou submissos, perpetradores ou vítimas, prisioneiros ou guardas. E que talvez sejam as circunstâncias que determinem qual de nossos inúmeros modelos mentais – ou potenciais – serão desenvolvidos e aplicados.

Como gestores temos, então, a obrigação de identificar que tipo de ambiente criamos àqueles que estão à nossa volta. Cabe a nós ter o discernimento para julgar as causas dos desfechos que observamos, antes de buscar apenas remediar suas consequências.

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Para saber mais: O Efeito Lúcifer: Como Pessoas Boas Se Tornam Más.

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