A Ilusão da Performance Absoluta

Ayrton Senna é considerado por muitos um dos maiores pilotos que já existiu e, por alguns, o melhor. No fatídico 1^o de maio de 1994, porém, a barra de direção de seu carro partiu-se e ele bateu de frente no muro. A causa do acidente que lhe custou a vida foi um evento absolutamente alheio ao seu controle e, provavelmente, nem toda a sua habilidade seria capaz de impedir aquele trágico desfecho. Isto equivale a dizer que ele não deixou de ser um fora-de-série depois do imprevisível desastre.

Sequer imaginar o contrário soaria como uma ofensa de muito mau gosto. Mas é exatamente assim que funciona o mundo corporativo, como escreveu recentemente Dan Ariely em sua coluna Good Decisions, Bad Outcomes, na Harvard Business Review.

Segundo Ariely, frequentemente diretores e gerentes são punidos ou recompensados por resultados que estão muito mais ligados a eventos fortuitos, aleatórios, sorte ou azar, do que à qualidade das decisões tomadas.

Os analistas de segurança da informação da Reuters acharam muito arriscado deixar todo o seu banco de dados apenas no servidor de um prédio no World Trade Center. Então fizeram um backup no outro prédio.

Sem dúvida uma decisão inteligente - até que jogaram um avião em cada prédio. Isso deveria ter sido previsto?

No excelente The Halo Effect (Free Press, 2007), Phil Rosenzweig chama isso de a Ilusão da Performance Absoluta na qual, segundo ele, "as empresas são descritas como um sucesso ou um fracasso de acordo com os méritos de suas próprias ações, como se a performance fosse absoluta. Mas num mercado competitivo, a performance de uma companhia sempre é afetada pela performance das outras."

Uma boa ilustração disso é dada em Employees First, Customers Second* no qual Vineet Nayar conta que a empresa da qual é CEO cresceu à taxa de 30% ao ano, nos últimos cinco anos. E, mesmo assim, ele identificou uma crise de proporções bíblicas pronta a eclodir, justamente porque seus concorrentes cresciam 50% anualmente.

Os best-sellers da literatura corporativa tratam de reforçar esta ilusão vendendo fórmulas mágicas e receitas infalíveis para atingir o sucesso. O que fazem, na verdade, é contar a história de quem conseguiu, deixando de lado as milhares de histórias de quem não conseguiu, embora tenham feito as mesmas coisas.

Por isso é bom sempre ter em mente que sucesso ou fracasso nem sempre resultam de habilidades ímpares ou de gritante incompetência. O teórico organizacional americano Charles Perrow cunhou o termo Teoria dos Acidentes Normais para explicar que em sistemas complexos algumas coisas inevitavelmente darão errado. Ora, um bom corolário para sua teoria seria dizer que em sistemas complexos algumas coisas inevitavelmente também dão certo.

Infelizmente nós, humanos, somos vítimas de uma assimetria de percepção quanto a eventos aleatórios. Atribuímos o sucesso à competência e o fracasso a causas externas e, por isso, fora do nosso controle. Costumamos, desta forma, avaliar o desempenho dos funcionários pelos seus resultados, em vez de considerar a forma como tomam decisões.

Fechando seu artigo, Ariely sugere formas de adequar os sistemas de recompensas nas empresas:

1. Mudar o mindset: entender que, em ambientes muito complexos, atrelar recompensas somente a resultados pode ser injusto;

2. Documentar as premissas cruciais: as circunstâncias sob as quais resultados são auferidos nem sempre são as mesmas do momento da tomada da decisão e, por isso, deve-se ter o registro de que fatores motivaram tal escolha. Afinal, ela pode ter sido a opção correta à época;

3. Criar um padrão para otimizar a tomada de decisão: um bom processo decisório estabelece bases nas quais os gestores sentem-se seguros e confiantes para buscar seus objetivos; e

4. Recompensar boas decisões no momento em que são tomadas: isto reforça o primeiro item, na medida em que quebra o link entre resultado e recompensa.

____________________

* Veja os comentários sobre Employees First, Customers Second no Livro do Mês.

Baixe o texto: A Ilusão da Performance Absoluta (295,3K)

Comments

[Enviado por: Rodolfo Araújo]

Elbio, se os resultados não acontecerem, pode ser que as contas não sejam pagas por um tempo, mas ao menos você terá maiores chances de identificar as causas.

Há empresas onde os resultados acontecem, mas ninguém sabe o porquê. No dia que o vento muda, todos ficam perdidos.

No modelo de gestão tradicional o funcionário ficaria sem o reconhecimento e, possivelmente, não teria meios e/ou motivação para descobrir as causas.

Quando algo não é analisado da forma correta, então a decisão provavelmente também não foi correta. Foi um erro puro e simples. Daí a importância das dicas 2 e 3 do Ariely:

- Registrar as informações que foram utilizadas para tomar a decisão e como elas foram analisadas;

- Padronizar o processo de tomada de decisão, para poder identificar mais facilmente os possíveis equívocos.

Outro detalhe é que a pessoa que tomou a decisão pode não estar mais na mesma área (ou mesmo na empresa) quando da medição dos resultados. E aí, como fica?

Espero ter respondido suas dúvidas. Atenciosamente, Rodolfo.

[Enviado por: Elbio Santos]

OK, mas como pagar a conta se os bons resultados não acontecerem?
É interessante a forma de reconhecer o mérito das boas decisões, entretanto, se o resultado não for positivo significa que algo pode não ter sido analisado de forma completa.

[Enviado por: Rafael]

Que interessante este post, uma visão diferente e esclarecedora!

[Enviado por: LBZamboni]

No livro "O andar do bêbado" fala bastante sobre os eventos "fortuitos"